ما الذي يتغير حين يصل النمو إلى حجم اليونيكورن؟

حين يصل النمو إلى حجم اليونيكورن، ينتقل العمل من البحث عن قناة ناجحة واحدة إلى بناء نظام يتكرر عبر المنتجات والعلامات والأسواق. توسيع النمو يعني تعريفات مشتركة، ومسؤوليات واضحة، وحوكمة حقيقية، وفريقاً مبنياً ليتحرك معاً. أما ما يجب ألا يتغير فهو السرعة والقرب من العملاء اللذان أوصلاك إلى هنا.

في المراحل المبكرة تُخفي السرعة الكثير من ديون التنسيق. فريق صغير يعمل معاً، والجميع يعرف الأرقام، والتسليم بين الفرق مجرد حديث سريع. ومع التوسع يتحول كل تسليم غير واضح إلى تسريب ظاهر في القمع. تسويق الشركات سريعة النمو أقل ارتباطاً بالحيل الذكية، وأكثر ارتباطاً بأن تعمل الآلة كلها بالطريقة نفسها كل أسبوع.

ما رأيته في MNT-Halan: من تطبيق واحد إلى مجموعة

انضممت إلى حالاً عام 2020 رئيساً للتسويق الرقمي وتسويق الأداء، ثم قدت التسويق والنمو لمجموعة MNT-Halan بمنصب نائب الرئيس من 2021 حتى 2024. بدأت حالاً في خدمات نقل الركاب عبر التطبيق قبل أن تصبح تطبيقاً للتكنولوجيا المالية، وأصبحت MNT-Halan أول شركة فنتك مصرية تصل إلى مرتبة اليونيكورن. كنت جزءاً من الفريق المؤسس الذي بنى محرك النمو، فرأيت من الداخل ما يفعله النمو السريع في الفنتك بوظيفة التسويق.

بصفتي نائب الرئيس، قدت التسويق عبر تطبيق حالاً وتساهيل ومشروعي وحالاً كاش وحالاً مارت وطلبية: الإقراض، والتمويل الاستهلاكي، والشراء الآن والدفع لاحقاً، والمدفوعات، والمحفظة الإلكترونية، والتجارة الإلكترونية، والتجارة بين الشركات. وأصبح تطبيق حالاً واحداً من أبرز تطبيقات التكنولوجيا المالية في مصر، بملايين المستخدمين وأكثر من 10 ملايين تحميل. كتبت عن جانب الثقة والتفعيل في هذه القصة في مقال دروس تسويق الفنتك من حالاً. أما هذا المقال فعن أثر الحجم على المؤسسة نفسها.

من شركة ناشئة إلى شركة في مرحلة التوسع: ما الذي يتغير فعلاً

الحجم لا يأتي بتغيير واحد، بل بعدة ضغوط تصل في الوقت نفسه.

منتجات وعلامات أكثر

الشركة الناشئة تبيع شيئاً واحداً لجمهور واحد. أما المجموعة فتبيع عدة منتجات، أحياناً لأشخاص مختلفين تماماً، كالمقترض والتاجر والمتسوق، تحت علامة أم واحدة. كل فريق منتج يريد رسالته الخاصة، وكل إطلاق جديد ينافس على الانتباه نفسه. لذلك تحتاج إلى بنية علامة واضحة: ما الذي تمثله العلامة الأم، وما الذي يضيفه كل منتج، وأين تكون القواعد ثابتة. هنا يتوقف اتساق العلامة عن كونه مسألة تصميم ويصبح مسألة تشغيل. وحين مرت حالاً بإعادة بناء علامتها، قدّمتها لفريق التسويق في يونيو 2022، لأن العلامة لا تبقى متسقة إلا إذا فهم الذين ينتجونها كل يوم سبب تغييرها.

قنوات أكثر، رقمية وميدانية

في البداية قد تحمل قناة أو قناتان مدفوعتان الشركة كلها. ومع التوسع أدرنا حملات عبر فيسبوك وجوجل وتيك توك ويوتيوب، إلى جانب الإعلانات الخارجية والتفعيلات الميدانية والفعاليات والعلاقات العامة والشراكات. كثرة القنوات تعني طرقاً أكثر لتشتت الرسالة، وطرقاً أكثر لاحتساب النتائج مرتين. يحتاج الرقمي والميداني إلى موجز واحد وتقويم واحد وتعريف واحد للنجاح، وإلا أصبح الميداني البند الذي لا يستطيع أحد قياسه ويقطعه الجميع أولاً.

أصحاب مصلحة أكثر

في الفنتك لا يقرر التسويق وحده. فرق المخاطر والائتمان والامتثال والمنتج والعمليات والمالية لها رأي في من تستهدف وما الذي تستطيع أن تعد به. أضف إلى ذلك قادة الشركات التابعة وأهدافهم الخاصة، فقد تحتاج حملة بسيطة إلى موافقات كثيرة. والحل ليس تقليل أصحاب المصلحة، بل الاتفاق على القواعد مرة واحدة، حتى لا يحتاج معظم القرارات إلى اجتماع.

أسواق جديدة

دخول سوق جديد ليس ترجمة. إنه مجموعة جديدة من إشارات الثقة واقتصاديات القنوات وقيود التشغيل وعادات العملاء. وقد أوضح لي بناء خطط دخول السوق لباكستان وتركيا أن السؤال المفيد ليس كيف ننسخ تجربة مصر، بل ما الذي يجب أن يتحقق محلياً قبل أن يثق العملاء بعلامة مالية جديدة. يحتاج الفريق إلى نظام تشغيل مشترك، وإلى صلاحيات محلية كافية لتكييفه.

الحوكمة والبيانات: تعريفات مشتركة ومسؤوليات واضحة

التوسع يعني تعريفات مشتركة، ومسؤوليات واضحة، وتقارير تربط نشاط التسويق بسلوك العملاء والنتائج التجارية. قد تبدو الحوكمة بيروقراطية، لكنها حين تُطبَّق جيداً تفعل العكس: تزيل الخلافات التي تبطئ الجميع. هذه هي الأساسيات التي أضعها قبل توسيع فريق التسويق أكثر:

• تعريف واحد للعميل النشط وللتفعيل ولتكلفة الاكتساب، تستخدمه كل المنتجات وكل التقارير.
• مسؤول محدد لكل مرحلة في القمع، من أول تواصل حتى الاستخدام المتكرر.
• مصدر واحد للبيانات، مع محللين قريبين من التسويق لا في طابور انتظار.
• إرشادات علامة مع مسار موافقة سريع، حتى لا يكلف الاتساق أسبوعاً لكل تصميم.
• إيقاع ثابت للتقارير: أسبوعياً للمؤشرات القيادية، وشهرياً للمجموعات واقتصاديات الوحدة.
• قواعد واضحة لما تستطيع فرق المنتجات تغييره محلياً وما يبقى مركزياً.

البيانات هي أول ما ينكسر في معظم الشركات التي تتوسع. إذا أعطت لوحتا بيانات إجابتين مختلفتين عن سؤال «كم عميلاً أضفنا؟»، يتحول كل اجتماع تخطيط إلى جدل حول الأرقام بدلاً من اتخاذ القرارات.

توسيع فريق التسويق دون أن تفقد السرعة

في حالاً بنيت وقدت فريق التسويق الداخلي في تسويق الأداء والنمو والمحتوى والعلامة والتصميم والعلاقات العامة والتسويق الميداني وتسويق المنتجات وتحليل البيانات، ولكل وظيفة هدف واضح في العمل. وعند هذا النطاق لم يعد التوظيف هو الجزء الصعب، بل طريقة ترابط الأجزاء.

رأيي في الهيكل بسيط. اجعل الحِرف المشتركة مثل العلامة والتصميم والمحتوى والعلاقات العامة والبيانات فرقاً مركزية تخدم الجميع، حتى تبقى الجودة والاتساق عاليين. ثم وجّه أفراد النمو وتسويق المنتجات نحو منتجات أو أهداف محددة، حتى يكون لكل خط أعمال شخص يستيقظ وهو يفكر في أرقامه. أعطِ كل مجموعة أهدافاً واضحة، واتركها تتحرك دون انتظار إذن لكل تجربة. وإذا كنت في مرحلة أبكر، فابدأ بمقال من توظف أولاً في فريق التسويق.

ما يجب ألا يتغير: السرعة والقرب من العملاء

الحجم يغريك بالتباطؤ: أشخاص أكثر، ومخاطر أكثر، وإجراءات أكثر. وبعض ذلك صحيح. لكن العادات التي صنعت نموك هي نفسها التي تحافظ عليه:

• السرعة: احمِ قدرة الفرق الصغيرة على إطلاق تجربة هذا الأسبوع. أبقِ طبقات الموافقة للأمور التي قد تضرك فعلاً، وأزلها من كل مكان آخر.
• القرب من العملاء: يجب أن يواصل القادة قراءة شكاوى الدعم والاستماع إلى مكالمات المبيعات والنزول إلى الميدان. التقارير تخبرك بما حدث، والعملاء يخبرونك لماذا حدث.
• الملكية: شخص واحد مسؤول عن كل نتيجة، حتى في الفريق الكبير.

هدف الحوكمة أن تجعل السرعة آمنة، لا أن تحل محلها. إذا كانت إجراءاتك تحوّل كل تجربة إلى مشروع يستغرق شهراً، فقد بادلت النمو بالسيطرة. الحوكمة الجيدة تجيب مسبقاً عن سؤال «من يقرر؟»، حتى يقضي الفريق وقته مع العملاء بدلاً من الموافقات.

أسئلة شائعة

ما أكبر تغيير عند توسيع النمو؟

ينتقل العمل من البحث عن القنوات إلى بناء نظام. تدير منتجات وقنوات وأصحاب مصلحة وأسواقاً أكثر، فتصبح التعريفات المشتركة والمسؤوليات الواضحة والبيانات الموثوقة أهم من أي تكتيك منفرد. ومن دونها يتحول كل تسليم إلى تسريب.

كيف تبني هيكل فريق التسويق في الشركات سريعة النمو؟

اجعل الحِرف المشتركة مثل العلامة والتصميم والمحتوى والعلاقات العامة والبيانات مركزية حتى تبقى الجودة متسقة. ووجّه أفراد النمو وتسويق المنتجات نحو منتجات أو أهداف محددة بأهداف واضحة. ثم احمِ قدرتهم على الاختبار بسرعة.

هل تنجح خطة النمو نفسها في الأسواق الجديدة؟

ليس كما هي. لكل سوق إشارات ثقة وتكاليف قنوات وتنظيمات وعادات عملاء خاصة به. احتفظ بنظام تشغيل مشترك للتعريفات والتقارير، وامنح الفريق المحلي صلاحيات كافية لتكييف الباقي.

إذا كانت شركتك تنتقل من مرحلة الشركة الناشئة إلى مرحلة التوسع، وتحتاج قيادة تسويق خبيرة لبناء هذا النظام قبل أن تعيّن مدير تسويق بدوام كامل، فتعرّف على طريقة عملي كمدير تسويق بدوام جزئي. أساعدك على وضع التعريفات وتشكيل الفريق والحفاظ على السرعة.